نیروی انسانی در بزنگاه تغییر مسیر استارتاپ‌ها
تعدیل نیرو در استارتاپ‌های ایرانی نشان‌دهنده‌ی گذار از رشد سریع به پایدارسازی است. این تغییر، با چالش‌های انسانی همراه است، اما اگر با شفافیت، حمایت از مهارت‌آموزی مجدد و حفظ اعتماد مدیریت شود، می‌تواند به بلوغ اکوسیستم بینجامد.
چند روز پیش، رسانه‌ی دیجیاتو گزارشی منتشر کرد از تعدیل نیرو در یکی از شناخته‌شده‌ترین شرکت‌های فعال در حوزه فناوری. این اتفاق در حالی رخ داد که این شرکت دلیل تصمیم خود را «ساده‌سازی ساختار» اعلام کرده است. اگرچه پرداخت مستقیم به جزئیات این تصمیم خارج از حیطه‌ی این یادداشت است، اما همین خبر را می‌توان نشانه‌ای دانست از روندی عمیق‌تر و وسیع‌تر در زیست‌بوم استارتاپی ایران: گذار از فاز رشد شتاب‌زده به مرحله‌ی پایداری و بهره‌وری.
ما سال گذشته در یادداشتی با عنوان «سال تصمیم‌های سخت»، به همین نقطه عطف پرداختیم: تغییر ذهنیت بنیان‌گذاران و سرمایه‌گذاران از اولویت دادن به «رشد» و سهم بازار به سمت «بهره‌وری»، «تعادل مالی» و «ماندگاری». حالا، یک سال پس از آن یادداشت، می‌توان با وضوح بیشتری دید که این تغییر مسیر، بیشترین و ملموس‌ترین تأثیر را بر نیروی انسانی داشته است؛ همان نیرویی که سال‌ها موتور محرکه‌ی رشد بوده، امروز در معرض بازنگری، تعدیل و حتی خروج از اکوسیستم است.
در فاز اول رشد استارتاپ‌ها، جذب نیروی انسانی پرتعداد، نه‌تنها ابزار توسعه بلکه نشانه‌ای از موفقیت بود. تیم‌های چندده‌نفره‌ای که طی یکی دو سال رشد می‌کردند، به الگویی برای دیگر شرکت‌ها تبدیل شده بودند. اما در شرایطی که منابع مالی محدودتر شده و مدل‌های اقتصادی سخت‌گیرانه‌تری بر سرمایه‌گذاری حاکم شده‌اند، استارتاپ‌ها ناچارند به جای گسترش، به بازآرایی ساختار خود فکر کنند. این بازآرایی اغلب به معنی تجدیدنظر در نقش‌ها، کاهش لایه‌های مدیریتی و حذف موقعیت‌هایی است که دیگر توجیه اقتصادی ندارند.
این شرایط، گرچه در ظاهر به شکل بحران برای نیروی انسانی نمود پیدا می‌کند، اما می‌تواند فرصتی برای بازتعریف باشد — اگر درست مدیریت شود. بسیاری از نیروهایی که در این فرآیند شغل خود را از دست می‌دهند، دارای مهارت‌های قابل انتقال (transferable skills) هستند که در بازارهای دیگر نیز قابل استفاده‌اند. این افراد اگر از حمایت‌های لازم برای آموزش مجدد (reskilling) و شبکه‌سازی حرفه‌ای برخوردار باشند، می‌توانند مسیرهای تازه‌ای در صنعت فناوری یا حتی خارج از آن بیابند.
از سوی دیگر، شرکت‌هایی که در دل این بازطراحی ساختار به رویکردهای انسانی‌تر پایبند می‌مانند، در بلندمدت مزیت رقابتی پیدا خواهند کرد. تجربه نشان داده که حفظ شفافیت در تصمیم‌گیری، تعامل مستقیم با کارکنان، و ارائه‌ی بسته‌های حمایتی (از جمله مشاوره شغلی و فرصت‌های همکاری در آینده) می‌تواند حتی تصمیمات سخت را به بستری برای اعتمادسازی تبدیل کند.
موضوع فقط درباره‌ی تغییر در استراتژی کسب‌وکار یا اولویت‌های مالی نیست؛ بلکه باید توجه داشت که «نوع رابطه» میان شرکت‌ها و کارکنان‌شان نیز در حال تغییر است. در سال‌های اولیه‌ی رشد استارتاپ‌ها، رابطه‌ای آرمانی و مشارکتی میان نیروهای جوان و بنیان‌گذاران شکل گرفته بود؛ نوعی همکاری مبتنی بر چشم‌انداز مشترک. اما در شرایط جدید، این رابطه بیشتر شکل قراردادی، پروژه‌محور و گاه کوتاه‌مدت به خود می‌گیرد.
همین تغییر، اگر بدون تبیین دقیق و ارتباط مؤثر رخ دهد، می‌تواند به بی‌اعتمادی و فرسایش سرمایه‌ی اجتماعی درون‌سازمانی منجر شود. شرکت‌ها برای عبور از این مرحله، نیازمند بازنگری جدی در فرهنگ سازمانی، نحوه‌ی مدیریت تیم‌ها و تعریف نقش‌ها هستند؛ چرا که تنها با حفظ حس تعلق و مشارکت است که می‌توان سازمانی چابک، کارآمد و در عین حال انسانی ساخت.
در نهایت، باید به این سؤال پاسخ داد که این موج بازنگری در نیروی انسانی، نشانه‌ای از «بلوغ اکوسیستم» است یا «تضعیف تدریجی» آن؟ پاسخ، بستگی به نوع مواجهه‌ی بازیگران اصلی دارد. اگر تغییرات از موضع شفاف، اخلاقی و مبتنی بر توسعه‌ی پایدار انجام شود، می‌توان به عبور موفق از این مرحله امیدوار بود. اما اگر کاهش هزینه‌ها به بهای فرسایش نیروی انسانی و گسست روابط درونی سازمان‌ها صورت گیرد، پیامدهایی فراتر از تضعیف شرکت‌ها، گریبان کل اکوسیستم نوآوری را خواهد گرفت.
منبع اکو ایران
